浅析中小建筑安装企业内部控制

　　摘要：内部控制是为实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施。我国中小建筑安装企业内控管理不容乐观。中小建筑安装企业要结合自身特点，优化控制环境，明确控制目标，改善控制方法，并不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果，以提高自身管理水平。

　　关键词：中小建筑安装企业 内部控制 现状 对策

　　我国中小企业是目前经济社会最具活力的群体之一，到2007年底，在全国59256家建筑企业中，中小企业占到总数的95%，创造了全行业近50%的GDP和吸纳60%左右的就业岗位，对推动国民经济持续、健康、快速发展发挥着无可估量的重要作用。但我国的中小型建筑企业综合竞争实力和管理水平，与国内、外先进企业相比差距较大，主要表现在企业内部控制体系不健全、内部管理水平低、人员素质较低等，因此，中小型建筑安装企业必须加强对内部控制制度建设、以提高自身的管理水平，从而提高企业的抗风险能力，确保在日益竞争的建筑市场上求生存、谋发展。

　　一、内部控制的涵义

　　内部控制是单位为了保证实现经营管理目标，在分工负责的前提下，组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施，用以明确单位内部各职能部门的职责和权限，形成一个完整、严密的相互联系、相互协调、相互制约的控制系统的总称。

　　大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志，也是企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。

　　二、中小建筑安装企业内部控制的现状

　　1、企业管理层内部控制意识薄弱。多数中小建安企业尚未认识到内部控制的重要意义，故并未制订完善的、成文的内控制度，即使有的企业已经制订出相应内控制度，制度的落实也很存问题。

　　2、组织机构设置不合理。不少中小建筑安装企业组织机构设置简单，分工不明确。另外，企业在组织机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，而对横向间的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差。

　　3、企业制度不健全。一是企业缺乏相应的激励与约束机制。企业经营者可能基于利己动机而利用职权侵吞资产或大肆挥霍。为满足这种欲望，有些经营者不会重视内控的建设，甚至有意忽略或阻挠，反过来又加重了企业制度的不健全，形成恶性循环。二是人事政策和实务不完善。雇佣人员时没有经过严格的考核，有许多是凭关系挤入企业;对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评及晋升的制度。三是企业制度不全面，没有针对企业经营的各个环节、各个部门制订出相应的规章制度，顾此失彼现象严重。

　　4、管理者素质较低。企业的管理者素质较低，普遍未受过正规的专业教育，企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质，也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。

　　5、企业文化建设没有引起足够的重视。企业文化是企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合，是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为规范，从而才能很好地解决因制度失灵而产生的种种问题。大多数企业虽提出了自己的经营理念和宗旨，但对企业文化内容以及在内部控制制度建设中的作用知之甚少。

　　三、加强中小企业内部控制的对策

　　1、优化控制内部环境。

　　控制环境是对控制程序和控制方法的选择及其有效性有着重要影响的各种因素的总和。优化控制内部环境主要做好以下几个方面：①首先增强企业管理者的意识。许多中小建筑安装企业的成长得益于短缺经济、宽松政策和优惠的投资环境，其效益主要是依靠政策、市场等外部环境获得的，但企业所有者(他们同时也是企业的主要管理者)管理企业的能力并没有同步增长。随着市场经济的深入发展，中小建筑安装企业在用活政策、抓住机遇的同时，也要十分注意加强内部控制，提高经营效率，从管理要效益。②要培育遵守制度的企业文化，把企业文化建设作为企业内部控制的基础性工作，培植企业内部控制制度建设的“土壤”。现代企业是“法治企业”。无论是董事长、总经理，还是基层员工，都应当对企业的规章制度严格遵守，以制度为标准检验经营管理的对错和效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。③要努力建设“学习型”企业。许多中小建筑安装企业的管理尚处于原始阶段，离现代企业的科学管理还有相当差距，应从大型企业、先进同行那里学习管理中的好制度、好方法。同时，还要善于从书本上学习现代企业管理的知识和方法，制订适合自身管理和发展的内控制度。

　　2、明确控制目标。

　　内部控制的目标主要有维护资产安全、完整及有效使用，保证各种管理信息的存在、可靠与及时提供，尽量减少不必要的成本、费用以求盈利，保证下放的各种职责得到圆满履行，提高各项作业的效益或效率，预防或查明错误和弊端，为管理政策的制订寻找依据和履行各种法律义务。要实现上述内部控制目标，应确定单位内部每一管理阶层所应达到的具体目标，进行目标分解;内部各阶层应协调合作才能达到预定目标，因此有必要在各部门之间有效地分配资源;将各作业目标与作业计划传达给有关负责人，使其了解本部门的工作职责;诱导各部门主管尽可能以最精简、最有效的方法领导下属;维持各部门的平衡，促进整体活动的协调;准确而适时地表扬绩效卓越的下属，或批评绩效不佳的下属，并帮助其找出原因及解决办法。

　　明确控制目标，前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划，并将其细分至相关部门，确定采购、劳务成本、工资、费用、利润、资金等各项部门子计划，各部门再据以制定更详细的目标，如劳务成本分解至作业工序落实到班组、费用包干至部门落实到项目等等。

　　3、改善控制方法。

　　内部控制方法是实现控制目标的手段，包括特定的政策、计划、标准、人员以及组织与方法。中小建筑安装企业为更好地实现其内部控制目标，可以从以下四个方面改善控制方法：

　　①构筑严密的企业内控体系。企业内部控制体系，具体应包括三个相对独立的控制层次：第一个层次是在企业一线“采购、作业、对外合同签订和资金管理”全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务最好实行双签制，禁止一个人独立处理业务的全过程。第二个层次是设立事后监督，即财务部门负责人在会计部门常规性的会计核算的基础上，对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的监控防线。第三个层次是成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段，对会计部门实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。

　　②加强对内部控制行为主体“人”的控制，把内部控制工作落到实处。只有上下一致，及时沟通，随时把握相关人员的思想、动机和行为，才能把内部控制工作做好。具体讲，除领导本身应以身作则起表率作用外，还要及时掌握企业内部控制人员思想行为状况。内部业务人员、会计人员违法违纪，必然有其动机，因此企业领导及部门负责人要定期对重点岗位人员的思想和行为进行分析，着重了解他们是否有赌博、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等情况，掌握可能使有关人员犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。另外，要对内部控制人员进行职业道德教育和业务培训。要特别重视对那些业务能力差的人员的基础业务知识的培训，以提高其工作能力，减少业务处理的技术错误。

　　③加强预算控制。企业通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各单位未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制无论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在内部管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由财务部门负责监督预算的执行。

　　④明确控制标准。考核和评价内部控制的有效性，必须有明确的衡量质量和业绩的标准。内部控制标准，可以在业务预算、工作计划、技术手册中予以规定;每项经营业务的标准，都应书面成文，并把它交给负责实施的人员;具体的内部控制标准可以单独制定，也可以把他们并入各项经营业务的标准中去。质量和业绩标准，是进行比较、分析和评价内部控制实施情况必不可少的依据，也是衡量经营活动好坏的指示器，它们既是控制程序实施的基础，又是重要的控制技术。

　　最后，中小建筑安装企业随着规模的不断扩大，企业经营环境的变化、职能的调整、人员的更替、管理手段的更新，都可能造成内部控制的某些失效，现在行之有效的内部控制系统，可能三、五年后会不再适应。因此，应该根据企业不同发展阶段的具体情况，适时对内部控制系统进行修改、完善，最大程度地发挥其控制功能，使企业的经营管理取得更大的效率和效果。

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