小议电力建设项目的成本控制管理

　　[摘要]随着国家电力体制改革的推进，电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，企业经济效益持续下降，部分中、小电力施工企业自身管理薄弱、控制手段落后、材料浪费严重，从而造成成本失控，加剧了企业经营困境，束缚了企业的发展。解决的办法，就是不断深化企业内部改革，强化和落实各项管理工作，以贯彻落实成本管理责任制为切入点，狠抓落实，改善经营管理。加强电力施工企业项目管理中的成本控制是向科学管理要效益的具体举措，通过组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本等各个环节的控制管理，全面推进目标成本管理，将各项成本控制与企业管理紧密结合起来，提升电力施工企业的整体核心竞争能力，以期达到项目综合效益最大化的目标。

　　[关键词]电力施工企业成本控制成本管理

　　一、绪论

　　随着国家电力体制改革的推进，电力建设市场垄断经营的格局被逐渐打破，电力施工企业所面临的竞争也越来越激烈，受政策、经济、市场等各种因素的影响，加上企业管理不善，使众多电力施工企业经济效益持续下降。而众多电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，则是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。施工企业工程项目成本管理，是企业实现目标利润的途径。加强项目成本管理，要增强项目成本控制意识，完善经济责任制，建立成本控制体系;要加强分包作业成本和人工费控制;加强物资采供和机械设备管理;加强质量、工期成本的管理和控制以及合同管理。

　　二、电力施工企业成本控制的局限性

　　目前我国电力施工企业在成本控制方面的局限主要表现在以下几个方面：

　　(一)、成本开支失控，管理混乱，乱挤乱摊成本。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。各项费用开支无约束，有些项目已经预期可以完成公司下达的利润指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出。

　　(二)、成本核算失控，成本信息失真，成本费用不实。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。，已完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。

　　(三)、责任部门范围太窄。成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、造价部门等在成本控制中的作用。

　　(四)、分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。

　　(五)、项目审计滞后。由于控制制度不健全，监督制度不得力，项目审计严重滞后，有些项目拼凑数据完成报表利润，项目竣工后审计发现工程亏损时，已成无法挽回的局面。

　　(六)、未建立灵活的成本控制体系

　　目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。

　　三、电力施工企业成本控制的措施

　　加强项目成本管理，重点要抓好以下几个方面的工作：：

　　(一)、企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。

　　成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、造价部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、造价部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门共同参与的成本管理过程，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定;同时，须结合项目特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。

　　(二)、进行成本预测，合理确定成本管理目标。

　　施工预算是项目成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人材机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，预结算部门要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。

　　(三)、建立全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。

　　首先，项目部要通过责任细化，使项目经营班子到管理人员都明确成本管理责任，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制，使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效，真正做到千斤重担大家挑，人人头上有指标。其次，就是保证项目实施每个环节均能达到先算后做。要通过事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。各项费用开支前，先进行经济可行性分析比较，对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价，对影响成本的各种因素认真分析，结合自身施工能力和管理水平进行成本对比，然后在此基础上确定成本费用。对项目工程价款进行分块切割，分割项目各类指标，核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等，做到事前心中有数，合理利用资金，合理降低成本。

　　(四)、项目实施过程中的成本管理

　　项目实施过程，就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，这期间的成本管理应按照拟定的成本计划进行日常控制。其主要内容包括材料、设备的控制、人工工日消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

　　1、加强业内管理。工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。要认真仔细吃透图纸，从方便施工、有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工工器具，满足施工的同时又具经济性;合理调度周转材料，精心布置现场施工图;合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。要编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、业主签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于业主方原因造成工期延误及损失，应及时**书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。

　　2、加强分包作业成本控制和人工费的控制，促进成本降低

　　严格控制分包作业成本，是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加，内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。对电力施工企业而言，将技术含量低、劳动力密集的土建部分如变电站三通一平、主体建筑、送电线路基础等土建施工内容外包给地方上具有相对丰富施工经验、成本较低的外协队伍已成为众多电力施工企业的必然选择，也是企业赢得利润的重要举措。对外协队伍的选择，要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍引进到项目施工上。

　　劳务分包价格的确定，是一个相当慎重的问题。首先电力施工企业要建立健全适合自身管理水平的工程招投标管理制度及相关的外包工程造价管理办法，项目部则以公司确定的劳务分包最高限价为基础，结合工程项目实际，按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。标底不能突破公司最高限价，标底价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。

　　在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核，发现问题，及时解决，才能保证工程的正常进行。严禁先干活，后签合同。劳务分包实行按月据实结算，要严格按分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任人，质检部门验收后，由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。严禁预付和超付结算款，否则追究相关人员责任。

　　3、加强物资采供管理，确保畅通

　　材料成本占整个项目成本60%～70%，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。首先，在物资采购管理上，应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购，大宗物资如导线、电缆、杆塔、电气设备等除由业主实行甲供外，其余均应实行招标采购，特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行比价谈判采购，应严格控制单价、核实数量、确保质量。其次，在物资使用管理上，物资管理部门要严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和损耗。对余料要坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的环节。最后，要完善物资核算和清查制度，物资管理部门应按月核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及材料价差，出据分析材料，总结管理经验和不足，制订改进措施。同时，要对物资材料进行定期或不定期的抽查、盘点，防止物资材料的毁损和流失，确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查。

　　4、加强机械设备的管理，提高设备利用率

　　施工设备包括外来和自有设备两种。对大部分电力施工企业而言，其自有施工设备主要为载货(客)车辆、张力机、牵引机、卷扬机、电气调试设备等，对这类设备，要专人进行日常维修和保养，确保设备的完整和良好，提高设备利用率。外来租用设备，主要为为满足施工紧张时期车辆不足而外雇的载货(客)车辆、起重车辆、挖掘机等，对这类设备，一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜，成新率高的设备;二要根据工程工期进度安排合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。

　　5、向工程质量、安全、工期要效益

　　电力施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强安全防患意识，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

　　6、在项目施工过程中的其他方面的控制与管理

　　在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。

　　(五)、加强合同管理，杜绝合同损失

　　合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记;二是合同归口管理，要建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台账，统一保管;三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

　　(六)、及时竣工结算、加强成本核算

　　技术资料及时交付业主和归档，及时进行竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是电力施工企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。

　　1、技术资料的准备与竣工决算的管理

　　合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付业主和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、设备材料实际消耗量、人工费、机械费、分包费用等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

　　2、加强应收帐款的管理

　　工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

　　3、成本核算、分析与考核

　　强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

　　四、结论与建议

　　综上所述，电力施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强电力施工企业项目管理中的成本控制是企业向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

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