试述建筑工程项目的管理模式及措施

摘 要：创造一个优良品质的建筑工程，是多方面、全过程的非常复杂和艰辛的过程。工程项目管理牵涉各方面各环节工作，认真把好每个环节，才能创造出优质工程。

关键词：建筑工程;项目管理;模式;施工组织;措施

Abstract: To create a good quality of construction engineering, in many aspects, the whole process is very complicated and difficult process. Project management involves all aspects of each link work, conscientiously do a good job of each link, in order to create high quality project.

Key words: construction project; project management; mode; construction organization; measure

中图分类号：TU71 文献标识码： A 文章编号：2095-2104(2012)

一、建筑工程项目管理模式

1.直线型模式

在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。

直线型模式的优势是：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值;对分包商而言，也不存在约束行为的指令源，对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。

直线型模式的劣势是：对总包商而言，由于不直接管理，分包商的素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险;对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。

2.矩阵型模式

在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。合同的法律地位自然由公司的分包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。

矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制;对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。

矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。

3.非对称矩阵型模式

在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理，主要的管理权限由项目部管理，所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。

非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，可以缩短管理路径。对分包商而言，指令源减少，同样有利于项目的实施和推进。

非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源减少了，管理风险也增大了。

4.复合矩阵型模式

复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。

复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。

复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。

二、项目实施过程中的施工组织与管理具体措施

建筑工程各阶段的实施是微观的管理实践， 它也检验管理方法的成效和好坏， 好的管理具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用，项目实施过程中的施工组织与管理具体措施如下：

1.充分重视做好施工准备工作

工程中标后，建设施工单位既要着手编制详尽的施工组织设计，又要对中标前施工组织设计的完善，从生产、技术及要求和施工的关键部位、安全、质量保证措施为主线，拟定科学合理的具体实施细则，做好施工组织设计，采用先进技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，对提高劳动生产率，确保工程质量，缩短工期，节约材料，降低工程成本，文明施工，获取经济效益和社会效益，发挥着重要作用。所以必须使项目部各相关人员对施工组织设计有一个全面的了解，确保施工组织设计的贯彻落实。

2.精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工

施工现场管理机构及作业队伍要少而精，做到一方面需要广大工程技术管理人员提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务素质，一专多能，减少计划外用工，降低外雇人工费支出，既可以增加职工收入，又能调动职工的积极性和创造性，提高职工的工作效率。另一方面要结合企业的实际和具体的业务加以贯彻落实，要求施工管理人员，做到对施工进度计划和施工方案了如指掌，能够在施工中组织专业队伍连续交叉作业，使工序衔接合理紧密，避免窝工，既能提高工程质量，保证施工要求，又可以降低工程成本，因此做好施工组织设计工作是实现施工技术和施工管理相结合的有效形式。

3.合理安排和调度现有机械设备，提高机械的利用率

机械设备在选型和搭配上要合理，充分考虑施工作业面，路面状况和运距，施工强度和施工工序，在不影响总进度的前提下，对局部进度计划作适当的调整，做到一机多用，多机合理分配，充分发挥机械的作用，提高机械的利用率，杜绝出工不出力，最大限度提高机械的工作效率，使机械满负荷运转，以达到减低工程成本的目的。

4.以提高经济效益为主，合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施

在满足工程合同及设计图纸的质量要求前提下，采用新材料、新工艺、新方案，减少主要材料的浪费损耗，杜绝返工，返修及合理缩短工期来降低工程成本。

结合实际，多次讨论工期优化，即尽可能移走资源高峰时段内的非关键工序，优先满足高峰时段内关键工序的资源需要量，当移动非关键工序无法削去高峰时，还可考虑移动关键工序，使得工期最短。

在保证机械完好率的条件下，用最小的机械消耗和人力消耗，最大限度地发挥机械的利用率，尽量减少人工作业，可以达到缩短工序工作时间的目的。

为了缩短工期，在六层框架住宅的施工中，组织技术人员研讨多种施工方案——支模择优选择，优选成本低的施工方案和施工工艺，这样可以减少重复支模，拆模的工作量，缩短支模时间，加速浇筑砼，降低工程成本，而在砼施工中，采用合理的施工工艺，掺入各种外加剂可以节省水泥用量，据专家统计，混凝土中加入适当的外加剂，可节省水泥用量40%左右。

5.严格质量控制，降低工程质量成本

工程质量是竣工工程达到设计的技术要求，符合国家规范和标准要求的特性。工程质量成本是指为使竣工工程达到合同质量标准要求所发生的一切费用，包括：

1)保证工程达到合同质量标准要求所支付的费用;

2)完工工程未达到合同的质量标准要求所造成的损失(返工或返修等);

3)处置工程质量缺陷所发生的费用。

控制好工程质量成本，必须消灭工程质量问题成本和缺陷成本。同时要求提高质量检测环节及质量检测工作的效率，减少预防成本支出，只要把好材料入口质量关，控制好施工过程的质量，改进质量控制方法，使用先进合理的检测仪器，提高质量检测人员的技术能力，就能提高质量检测的工作效益。这样就完全可以消灭工程质量问题成本和缺陷成本，以及减低部分工程质量预防成本，使工程质量成本降到最低水平——只发生工程质量鉴定成本和部分工程质量预防成本，因此说，工程质量成本是完全可以控制的。

6.施工进度安排要均衡

在工程施工中，根据施工进度拟出人工、材料、机械设备的使用计划，避免劳力、机械、材料的大进大出，浪费资源。施工中，一味地追求施工进度，缩短工期，虽然能降低施工企业的固定成本，但是采用赶工的方法缩短工期，其人工费、机械费、材料费就会增加，势必会加大工程费用，我们从工期与造价关系(如图1)中可以看出，在合理工期 t 合内，工程造价最低为 c 合内，时间工期比合理工期t 合提前tl 或拖后t2，都意味着造价的提高(c1>c 合，c2> c 合)，在确保工期的前提下，保证施工按进度计划，有节奏地进行，保质保量地完成工程任务，就能够提高综合效益。

7.重视总结积累，同时重视施工组织设计工作的深化提高

1)在施工组织设计的编制和实施中，实现对施工全过程的动态计划管理，使开工前制定的网络计划能随着主客观条件的变化，及时得到调整和完善，从而提高计划的准确性和指导性。

2)企业的经营目的是为了获取效益，既要依靠科技进步，按科学规律办事， 又要符合经济规律，加强经济观念， 要把成本控制制度纳入施工组织设计的内容，以达到技术、管理、经济的有效结合。

3)进一步健全和完善质量保证体系，使其在贯穿施工生产的全过程中得到落实， 对“量大面广”的质量通病采取有利的措施。

4)配合企业工法的编制和推广，简化施工组织设计的编写工作，提高在指导施工全过程中的可操作性。

5)施工组织设计是在开工前期准备中制定，在动态过程中实施，因而需要重视工程竣工后的评价工作。

8.施工组织设计在施工中的检查和调整

施工组织设计在施工中不是一成不变的，应该随着工程的进展，随着不可预见的发生，应进行适当的调整，检查调整的方法主要有以下三种：

1) 一般多采用对比法，就是各项指标的完成情况同计划规定的指标比较，检查的内容包括：工程进度与施工组织设计的结合，工程质量与施工组织设计的吻合;材料消耗与施工组织设计的吻合;机械使用与施工组织设计的吻合等;即把主要指标数额同其相应的施工内容，施工方法，施工进度的检查结合起来，发现并找出原因，及时调整，并采取切合实际的调整措施。

2)施工平面布置图合理性的检查：随着工程的不断进展，施工平面布图也有相应的变化，施工的每个阶段(即基础、主题、装修阶段)在临设管网、运输道路、机具、材料对方、给排水、供电、安全防火设施方面等，都发生了变化。

3)对施工组织设计的检查，原则上不少于两次，跨年度的工程应适当增加检查次数。

三、结束语

建筑工程实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的，对任何一个项目，都需要具体问题具体分析，模式不是固定的，一成不变的，我们要做的工作，是如何针对项目。进行项目分析，然后进行模式的选择、设计和优化，选择最合适的管理模式。随着情况的变化进行进度、质量与安全管理目标的动态控制与管理，达到高效节约的目的，实现良好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1] 危道军，刘志强. 工程项目管理[M.武汉: 武汉理工大学出版社，2005.

[2] 王延树. 建筑工程项目管理[M]. 北京：中国建筑业出版社，2007.

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