工程项目成本控制探讨

　　工程项目成本控制探讨

　　张美英吕兴波

　　(河北省水利工程局，石家庄，050021)

　　摘要：在当前日益激烈的建筑市场竞争机制下，低价中标的情况较为常见，要想在低价中标的基础上获得更大的经济效益，就必须强抓项目管理，建立一整套完整的成本控制机制，抓好成本控制的各个环节，降低工程成本。本文着重从施工前、施工中、完工后三个阶段的过程控制进行探讨。

　　关健词：施工成本控制

　　为了适应日益激烈的市场竞争机制，施工企业应着实把项目成本管理作为工程项目施工管理的核心和重点来抓，切实转变过去以生产经营为中心的理念，转向以效益为中心。而要降低成本，提高经济效益，就必须把握好项目成本管理的事前、事中、事后三个阶段的全过程控制。

　　1事前控制——施工成本的计划与预控

　　施工项目成本的计划预控包括工程投标阶段进行科学的成本估算;围绕成本控制在项目施工前精心编制施工组织设计文件和确定现场施工计划成本目标，进行计划成本目标的分解和控制措施的预安排，使计划成本目标建立在切实可行的基础上。

　　1.1工程投标估算成本的预控

　　获得招标文件后，就要认真阅读招标文件的各项条款，熟悉工程性质与范围、合同文件、技术条款、规范及今后一旦发生设计变更的费用承担，做好招标文件评审工作，依据招标文件的工期、质量要求，确定合理的施工方案、施工组织机构和进度计划，在此基础上，以现行的国家或地区通用的定额为依据，结合调研和市场价格信息及本单位以往的施工经验，估算施工成本，进而确定有竞争力的投标报价。

　　1.2确定项目经理责任目标成本的预控

　　项目经理责任目标成本是企业成本管理的奋斗目标，也是落实经营承包责任的重要依据。在每一项工程中标后，由企业成本控制管理小组核定责任目标成本与项目经理签定成本目标管理责任书。在目前企业的实物消耗定额尚不完善的情况下，通常在预算定额的基础上予以调整，借此作为控制标准。这种调整，应充分考虑各项目的施工条件、机械设备、人员素质、地域特点、施工结构，保证预测的成本目标的科学性和可行性。

　　1.3编制现场目标成本计划的预控

　　项目经理部人员应依据企业下达的责任目标，在详细编制施工组织设计时，尽量选择企业自身有较大把握的施工方法，根据生产要素的配置等情况，通过工料分析，不断优化施工方案，制定现场目标成本，以此作为控制施工过程生产成本的依据，也可将成本控制下达各班组，形成以项目经理为第一责任人，各个管理层及施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。

　　2事中控制——施工成本的运行与控制

　　项目成本的运行与控制是指在项目施工过程中，按照所选方案，严格按照成本计划对生产活动及各生产要素进行实施控制，包括人工消耗、材料费、机械使用费及现场管理费等方面的控制。

　　2.1人工费的控制

　　在安排施工进度计划的同时，应排出人员投入计划，加强人力资源管理，严格控制定员，出勤率、加班加点等问题，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、窝工、停工等现象，在不影响施工进度、满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须专人负责外，其他岗位如果条件允许，尽量采用一人多岗，力争提高工效，减少非生产用工和辅助用工。同时应加强技术培训，开展技术比武，提高生产工人的技术装备程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质，提高全员劳动生产率。

　　2.2材料费的控制

　　材料费的控制必须把好采购、保管、使用三大关，在收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别注意各个环节之间的相互监督，相互制约。材料采购时，应根据施工定额和进度计划确定好材料的进出场时间，一般情况下，尽量减少材料的储存量，以加速资金周转。材料采购价格主要通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制。对用量较大的材料可通过公开招标投标的方式确定材料供应商，建立合格材料商档案，从而降低材料采购成本。同时，要加强现场管理，减少二次搬运和摊基损耗。具体施工过程中，按照不同工序，由工长、技术人员、材料员核定，根据材料消耗定额和长期实际耗用，结合具体情况和节约要求，分配主要材料使用数量，特别对周转性材料如钢管、扣件、木材等应包死基数，实行限额发料，对余料坚持回收和再利用。并将自己的估料意图灌输给施工班组，必要时作用料交底，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低程度。比如在浇筑混凝土时，施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员工程进展情况，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。这个施工的每个环节要交由专人负责。每个阶段工程完工后，由材料员、技术人员(至少两人)清点材料消耗数量，分析超耗原因并与经济责任制挂钩予以奖惩，这样作业队就会在材料使用上更合理、减少浪费损失。

　　2.3机械使用费的控制

　　机械设备的使用应根据工程质量、进度和设备能力的要求合理配置。一旦配置机械到位，项目部就要严格管理，合理调度，充分利用。每天晚上工长和技术人员必须安排好每个工区第二天机械设备详细使用计划，交由机械组，由机械组协同项目经理、总工根据工作轻重缓急作统筹协调，合理安排机械设备的使用，避免不必要的窝工和浪费，还应加强机械设备的维修、保养，建立日常定期保养和检修制度，避免因保养检修不及时或使用不恰当造成机械设备的停置。同时，每一位机械操作人员都应明白自己的岗位职责，了解工程进度，充分发挥自己的主观能动性。

　　2.4现场管理费的控制

　　建立一个精简而强有力的现场管理机构是控制管理费支出的关键，人员精简则可以减少工资总额的开支，此外，项目经理部要制定项目管理开支标准和范围，严格管理费使用的审批，报销程序，财务部门要认真执行有关制度并实施监督。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，也可采取部门包干。工程竣工，现场人材机及时进行清理安排，避免继续发生包括管理费在内的各种费用。

　　2.5工程变更与索赔的管理

　　工程变更常常涉及额外费用损失的承担责任问题，因此进行项目成本控制必须能够识别各种各样的工程变更情况，熟读合同文件对该部分责任义务关系的论述，了解发生变更后的相应处理对策，最大限度减少变更带来的损失。强化索赔意识，抓好索赔工作。对构成索赔的项目，各职能部门要积极协助主管部门收集工程索赔证据，及时做好记录和书面签证手续，准确计算出所发生的新增成本，及时提出索赔要求。

　　2.6分包合同的管理

　　合同履约过程实际上是成本的发生过程，因此完善成本管理，必须强化合同管理，权衡质量、进度、安全与效益的关系。加强和对协队伍的合同签署与管理工作，在合同中尤其对分包单价的约定应明确所包含的内容，对双方权利义务界定要清楚明确，确保合同的严密性和合法性，避免使自己陷入被动甚至增加额外的费用。建立合同审核会签制，所有合同均应建立合同台账，做好合同评审。

　　3事后控制——施工成本的核算分析与考核

　　项目成本核算包括工程阶段性成本及总体成本的核算，目的是找出前一段或整个工程成本控制的经验与教训，以达到成本控制和不断提高效益的目的。项目实施过程中应分阶段，及时组织相关部门、责任人员、施工作业队考核前一段完成工程量及所耗人工费、材料费、机械费及管理费用情况，弄清未来成本管理的方向，进而分析、修正、补充前一段的成本控制措施，寻求降低成本的途径，根据项目部制定的考核制度及企业与项目经理签定的目标责任状，对责任部门、相关人员进行考核，实施奖惩，进一步提高成本控制意识。以期不断改进。

　　总之，只有施工企业与项目部互动，积极总结项目盈亏的经验与教训，不断加强项目部内部成本控制和各项措施的执行力度，实行全员、全方位、全过程的管理，才能有效控制施工成本，使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

　　参考文献：中国建筑业协会.清华大学.中国建筑工程总公司，工程项目管理与总承包[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

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