工程项目成本管理与控制分析

　　摘要：建筑施工企业能否获得较大的经济效益，关键在于能否合理有效地控制成本。为此，企业在项目施工中要以尽量少的人、材、机消耗创造较大的价值,即,要通过施工过程中的成本管理和竣工结算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。

　　关键词：项目成本成本控制成本管理预算目标成本

　　根据目前建筑市场上施工项目管理模式，我认为施工单位应该从以下几个方面进行项目成本控制与管理：

　　1工程项目成本管理是一个全员、全程、全系统的控制过程

　　从理论上来讲，项目成本控制有三个原则：

　　1.1成本最低化原则

　　施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

　　1. 2全面成本控制原则

　　全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理。对施工企业来说，成本管理是施工管理的重要组成部分，是施工管理的核心，成本管理的好坏决定着经济效益的好坏，因此要不断增强全面成本意识，特别是项目负责人及技术管理人员，要彻底改变那种“成本管理是少数成本核算人员的事”的错误认识，要营造人人关心成本、人人对成本负责的氛围和做法，把项目施工管理同项目成本管理紧密结合起来。

　　项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。由于建设施工项目属于一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本控制核算，由于盈亏已基本成定局，即使发现问题也为时已晚。

　　1.3目标管理原则

　　在项目实施之前，项目要设定一个期望值，即编制一个项目预算成本目标，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。在项目实施过程中，项目各部门、各班组及个人有权力也有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组及人员要进行奖励，反之，对表现差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

　　2项目工程成本在投标报价段的控制与管理

　　2.1投标报价阶段

　　在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误或漏洞。上述错漏的发现，不是为投标提疑所用，而是为工程投标技巧报价提供依据，为今后工程施工中的索赔做好准备。通过参与投标全过程，使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识，从而对项目实施过程中的成本控制能做到事先心中有数。

　　2.2对投标工程成本进行预测

　　通常，我们根据施工图算出的工程量或业主提供的清单工程量按本企业的施工定额进行组价，人工按企业现行单价、材料价及机械租赁价格按市场询价，得出施工工程基本直接费。根据技术部门施工组织设计提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算现场管理费、资金成本费、上级公司管理费、不可预见费、税金等等，得出承接该工程的全部直接支出。在此基础上算出工程预算总成本，以此作为公司最低投标报价的依据。

　　3中标后开工前的成本控制与管理

　　3.1合同签订

　　合同是施工单位确定收入的依据，是整个施工项目的源头。合同应具有公平性，严重有失公平的合同本身就是违法合同而不具有法律效力。合同还具有严肃性，即合同一经签订即成为日后甲已双方行为的准则，不得单方更改。因此，在签订合同时应据理力争，力求公平合理，不能为了有活干而忽略效益，到头来“自掏腰包，白干一场”。对合同中的经济、技术指标条款要“咬文嚼字”，争取最大利益，并尽量避免可能出现的风险。特别是涉及到有关工程取费、材料价格的确定、设计变更及现场签证等费用计算的条款，语言应周密、详实，避免使用模棱两可的文字，以免将来给自己造成不应有的损失。

　　3.2编制项目预算成本目标责任书

　　项目预算成本目标责任书的编制质量直接关系到项目成本控制的好坏，是实现项目成本控制目标的关键。工程项目成本由直接成本和间接成本组成，直接成本指在施工中直接计入工程成本的人工、材料、机械和措施费等，间接成本是指施工管理费、财务费用、税金等综合性费用。项目成本控制主要是控制直接成本及间接成本中的施工管理费。项目预算成本目标责任书根据中标预算工程量及本企业施工定额编制，成本项目由人工费、材料费、机械费、措施费(含临设费用)、项目管理费、税金等组成。为便于实际施工过程中的成本控制，我们把预算目标成本分解为人工费、材料费、机械费、措施费(含临设费用)、项目管理费等，所有费用都制成表格，包含子项项目名称、单价、数量、合价、备注等。如不涉及经济秘密，应尽量把这些数据公布出来，让项目部全体成员知悉这是项目工程成本的最高限额，不能突破。施工员填发施工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个具体的参照尺度来控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费等都不能突破该预算目标成本数。

　　4施工中的成本控制与管理

　　4.1施工过程中的成本对比控制

　　在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本的，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成了窝工;材料费亏了，是材料用量浪费还是材料采购价格过高;机械费亏了，是机械利用率低了或是租赁价格高了等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，可用盈利的子项弥补，或采取签证的手段来弥补，总之，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。

　　在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务就一定要入账，不能出现财务成本进了，预算成本却没算或预算成本算了而财务成本没进的情况。在对比的同时要注意未完施工项目。所谓未完施工项目，就是材料进了，钱付了，但此材料尚未用于工程实体施工，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较。项目未能及时结算的应付人工费、材料费、机械费等，也应作为预提成本计入实际成本，只有这样，成本对比才有意义，才能有效防止项目盈亏测算结果的大起大落。

　　4.2做好索赔工作

　　目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才做的工作，而是从工程中标、签订合同，工程实施，直至竣工结算贯穿工程施工全过程的一项工作。

　　工程开工前应召开本工程索赔准备会议，项目经理、造价核算人员、技术施工人员参加，共同收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的疏漏、错误、设计不详以及其他不符合实际、各专业之间相互冲突的问题等，为施工索赔提供依据;同时对本工程中有些可能要亏损的子项，如外墙贴面砖、地坪水磨石等，提出令人信服的可靠依据以建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以避免损失。

　　工程施工过程中造价管理人员应充分熟悉合同规定，善于抓住索赔机会，维护企业的合法权益。最常见的索赔有：变更索赔、工期索赔、赶工索赔、不可抗力索赔等等。我们不一定期望每一个索赔均获成功，但不应放弃任何一个索赔机会。同时要注意索赔的程序和索赔资料的整理，以便实现有效索赔。

　　4.3编制竣工结算

　　竣工结算阶段是工程造价及项目成本控制的最后阶段，工程结算编制的完整、全面与否与工程项目经济效益的好坏息息相关。特别要重视的是结算编制的完整性，不能漏项。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用(包括索赔)形成最终结算额，在编制结算时不能遗漏每一张联系单、签证单等与造价有关的资料，平时要把与造价有关的资料当成支票、现金那样重点保管。有些分包的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。最终向业主提供竣工结算书前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析：结算造价是否大于财务成本，结算书的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合，是否漏项等，以及时发现问题，查明原因，确保取得足额的结算收入。

　　5结束语

　　成本控制关系到企业的经济效益，也关系到企业的生存和发展。所有的项目都必须进行成本控制，而成本控控制的关键在于要把控制管理贯穿于施工项目的全过程，以保证项目目标成本的实现，只有这样，建筑施工企业才能获取最大利润，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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