摘要：国有商业银行引进客户经理制已有多年，对银行各项业务的开展起到了积极的促进作用。但是随着业务发展、内部改革和客户需求的变化，客户经理制在运行过程中，不断遇到新的问题。本文结合工商银行的一个基层分行在客户经理制实施过程中遇到的实际困难和问题，提出了一些设想。
关键词：基层商业银行；客户经理制；人力资源效能建设
随着我国国有商业银行市场化的进一步深入，特别是伴随着中国建设银行、中国工商银行和中国银行的上市，国有商业银行人力资源效能的建设势在必行，而其中能够直接赢得利润的客户经理在银行人力资本中占据的位置也越发重要。
客户经理制作为一种“舶来品”，体现了现代商业银行的经营理念，通过运用现代营销技术，整合银行内外资源，所建立的优质、高效、快捷、便利的服务创新制度。银行客户经理是指“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目的”，负责对外联系、立足银行传统业务、积极推进新型业务、协调银行与客户之间关系并为客户提供存、贷、汇等一体化金融服务的营销人员。
作为国有商业银行二级分行，我行从2003年开始试行客户经理制。从实施效果看，通过客户经理这一银行与客户之间的桥梁，银行可以敏锐地发现、满足客户的需求，特别是开发客户的需求，维护和发展与客户的良好关系，实现与客户的共同发展，同时，通过与客户加强联系，能及时发现风险规避风险，对我行各项业务的开展起到了积极的促进作用。但是在实施过程中，也逐渐暴露出一些问题。
一是客户经理队伍人才缺乏，素质良莠不齐，尚未建立起完善的进出机制，影响了客户经理制的实施效果。目前客户经理的很大部分来自以前的信贷业务人员，这些来自不同岗位的客户经理往往局限于原来的业务思路和业务水平，不能按照客户经理标准理念和业务规范开展工作，难以迅速提高和深化为客户服务的水平。二是内部组织设置不尽合理。作为尚未扁平化的处于经济欠发达地区的二级分行，客户经理分为对公客户经理和个人客户经理两类，客户经理的日常管理和考核由支行根据市行的指导意见进行具体操作，信贷审批权在市行。这种管理模式突出了专业营销的特点，但是各业务部门之间由于信息反馈层次多，效率有待提高，而且团队营销合力不强，客户营销会出现交叉。三是在考核目标、指标的导向、客户经理评价系统上完全依赖于对产品的考核，是典型的“由产品到客户”，而不考核“客户满意度”，没有客户服务的具体标准，“以客户为中心”尚未真正做到。
针对这些问题，笔者认为，作为基层商业银行，客户经理制建设和完善应从以下几个方面来着力开展工作。
首先要加强客户经理队伍建设，健全客户经理进出机制，推动客户经理的人力资源开发和管理工作。根据总省行要求，近几年参加工作的我行新员工都是具有本科学历的应届大学生，目前有的工作几年了仍在柜面从事简单机械的操作工作，应趁其未完全被中国传统的银行操作模式同化之前，在了解掌握了银行各项业务流程后，对他们进行综合、系统的培训以充实客户经理队伍。在培训时不仅要讲授银行的传统产品和新业务，更要灌输敬业和协作精神，因为客户经理的敬业精神高，他就可以很投入的认同自己的企业，乐于对企业付出，接受企业文化，不轻易想要离职；客户经理的协作精神强，他会愿意跟周围人交流，提高对周围人和环境的满意程度，促进对组织的认同，而且客户经理这种岗位本身也需要很高的协作精神。客户经理按季考评考核，每年进行排名，设定淘汰率，对表现差的人员给两个季度的缓冲期限期整改，没有起色的人员要强行转岗。
其次要突出“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的原则，采取分类别、分区域设置和管理客户经理。分类别是指将客户经理分为大堂经理、营销经理和产品经理三类，打破原来公司和个人经理的界限。大网点设置大堂经理和营销经理，网点的大堂经理，作为客户进入网点时最先接触到的银行工作人员，是银行给予客户第一印象的形象代表，对客户进行识别分流，将优质客户适当地引导给营销经理。营销经理要以客户为中心，了解客户的需求，做好产品的营销、推介、市场开拓和客户维护等，提高我行金融业务的市场知名度，同时挖掘优质客户，收集客户资料，为客户提供一条龙综合服务（包括理财）。营销经理要熟悉所有的金融产品。银行要确保所有的优质客户都有相应的营销经理去营销和维护。二级分行相关业务部门设产品经理，负责产品的介绍和服务，要精通所负责产品的特性、功能。二级分行要转变角色，改变以往单一的管理职责，成为营销经理服务客户时强有力的技术支持后盾。
分区域是指支行负责管理辖区的大堂经理和营销经理，负责辖区的产品营销和客户服务，产品经理由市行有关业务人员担任。产品经理负责全行产品的推介和服务。
分类别分区域设置的好处是显而易见的：分类别，有利于明确前中后台营销职责，产品经理负责做好产品的解释和维护；营销经理不再分公司和个人业务，而是突出以客户为中心，做好一揽子金融服务，不然常会出现一个客户对应多个客户经理的现象，公司经理谈企业贷款，网点主任谈工资，个人客户经理谈理财等等，让客户感到银行服务凌乱，考虑客户需求不全面不综合不充分。
最后是要建立以客户为核心的客户经理考核机制。目前客户经理考核IT支撑系统不够完善，很难做到适时、全方位地考核，但是，当前应该而且有条件对“客户关系维护”提出具体要求，而不能只考核产品，只考核收益，而不考核“客户服务质量”、“客户满意度”。建议在现有的客户经理考核中加入“客户维护、客户评价”两个指标。“客户维护”指标对客户经理定期走访客户提出具体要求，包括周访问量和客户认知、客户需求及客户反馈的具体标准(格式化文件)，不仅要了解、熟悉客户的具体情况和金融业务需求，而且要让客户认识、了解进而信任自己的客户经理。“客户满意度”是指通过客户经理的定期走访或电话访问，通过不断的相处，与客户建立起良好的关系，从而掌握客户的需要和潜在需求，从而创造业务机会，由客户对其客户经理的服务质量进行评价。综合客户的评价，完成对客户经理的绩效考核，而不能只要是没有客户投诉就算完成推销任务。
商业银行的竞争是人才的竞争，是人力资源管理的竞争。面对入世后的挑战，基层商业银行通过科学的选拔、系统的培训和规范管理培育出来的、全新的现代商业银行客户经理队伍，参与到全方位的金融业务竞争之中，满足客户多层次多样化的金融需求，以增强国有商业银行的竞争能力，提高经营效益。
参考文献：
1、牛锡明，商业银行经营应该建立以客户为核心的考核机制，经验交流，2007（11）。
2、杨晏忠、王彦红，商业银行客户经理全面营销意识的培养，中国信用卡，
2008，（4）
3、项银仕，浅谈商业银行的客户经理制度，现代金融，2006，（5）。
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