浅议房地产开发企业集团

　　[摘要]集团企业随着投资力度加大，规模扩张，相对零散的会计核算处理手段与集团整体经营管理要求之间出现矛盾，缺乏信息的完整性和统一性，不能为财务预测、分析和控制提供基础管理平台。因此必须建立一套在整个集团企业范围内运作的财务管理信息处理监控平台，从集团财务核算与管理体系、业务规程规范体系、集团决策支持体系等方面进行建设，实现合并报表系统网络化管理、基于合并报表的信息集成和应用协同的框架、为不同的管理人员提供应用平台，使其成为企业重要的经营决策和管理工具，提升企业的核心竞争力。

　　[关键词]企业集团，财务管理，信息化，思路

　　企业财务管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。企业战略的贯彻实施需要健全、有效的内部控制机制作保证，而有效的内控机制需要集成化的信息系统和网络化的信息技术来支撑。本文以某房地产开发集团为例，谈谈房地产开发企业集团财务管理信息化建设思路。

　　一、背景介绍

　　某集团是以综合房地产开发为主的多元化、专业化的大型企业集团，由多家股东控股，主要经营范围是成片土地开发与经营、物业管理、项目管理、咨询服务、产业与基础设施开发等。

　　随着某集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的新要求，某集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，希望通过信息化的手段支持管理模式,改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。

　　二、面临的问题和需求

　　某集团在积极吸取了国外住宅建设、园区规划先进经验的基础上，在实践中摸索总结并不断完善管理方法，使得某集团的经济效益和各项指标多年保持持续增长。但是，随着投资力度不断加大，规模不断扩张，涉及的产业越来越多，开始面临一些问题，如经营风险监控弱化，管理制度推行难度加大，集团财务信息收集滞后等。

　　某集团现有的财务软件基于分散的应用，未能从集团整体出发考虑财务系统之间及与其他业务系统的关联和数据共享，没有形成真正的财务信息网络，缺乏信息的完整性和统一性，不能为财务预测、分析和控制提供基础管理平台，无法适应公司未来发展的需要。

　　某集团的高速发展对集团的管理提出了更高的要求，统一经营、统一管理、集中控制将是某集团的发展趋势，新的扩张和提速对信息的建设也提出了更多、更高的要求，主要需求在以下几个方面：

　　◆信息管理

　　系统应具有高度集成的功能，能够有效地管理、控制不同类型、不同规模的子公司;同时能够有效地汇总各子公司的数据信息，有效地整合和共享信息资源。

　　◆财务管理

　　系统能够对各子公司实施有效地管理和监控，有助于加强对子公司的财务控制，及时掌握准确的财务数据;能够提高预算编制、管理和分析的效率，实现高效、全面的预算管理，并逐步变预算管理为实时监控;能够制定科学、及时的资金运营和调配决策，提高资金流动的灵活性和安全性，提高集团范围的资金管理和使用效率。

　　◆风险管理

　　系统能对各子公司各类财务和业务数据进行分析，发现和识别潜在的风险和问题，对经营风险进行实时监控和预警;能够增强对子公司的稽核能力，缩短稽核时间，降低稽核成本。

　　◆决策管理

　　系统能够为管理层、决策层提供有效的计划、预算、决策工具;能够提示数据之间的隐含关系，使决策依据数据化，决策结果具有科学性，满足集团总部对整个集团未来经营活动进行规划的需要;能对经营计划和投资计划进行有效控制。

　　三、财务管理信息化建设整体规划

　　(一)集团财务核算与管理体系建设

　　以集团主体为基点，建立跨行业的集团企业财务管理体系，包括合并报表管理、资金管理、全面预算管理等集团控制管理体系;

　　1、建立集团统一的财务管理信息系统平台。实现财务数据在集团总部和各子集团、分公司的高速流转和高度实时集成，使公司管理层可以通过财务管理信息系统实时掌握和监控分子集团和公司的财务和业务状况，向集团管理层及时提供财务信息以供迅速的经营决策。

　　2、建立集团财务报告体系和资金管理制度。使公司管理层可以通过财务管理信息系统实时掌握和监控资金的调拨与使用，有效计划、审批和监控资金运作情况;能够建立起统一规范的财务报告体系，实现集团财务合并工作的规范高效，以及合并报告的真实准确，帮助企业管理者实时、全面监控企业状况，及时发现经营中的异常。

　　3、建立公司全面预算控制制度和资产管理制度。使公司管理层可以通过财务管理信息系统实时掌握和监控企业的财务和业务运营，有效行使计划、审批和监控财务预算及其执行情况;监控、评估固定资产和在投项目。

　　(二)业务规程规范体系建设

　　结合某集团会计核算体系及财务管理机制变革，完善以重点业务流程为主线、数据及管理规范为基础的过程控制和规程规范及预警管理，具体内容如下：

　　1、统一规范财会工作流程和财务指标定义标准，建立适应国际化集团运营的新的财务管理思想和观念。财务会计制度与信息系统设计相配合，明确部门内部职责分工，理顺各项财务工作流程并使之程序化。

　　2、引入财务作业流程控制概念与手段，加强公司对财务作业流程的监控能力。强化审批责任制，杜绝财务违规操作现象的发生，满足公司在编制财务报表、营运上的财务分析报告、财务预测和营运指标计算的要求。

　　3、建立有效的预警和提醒机制。基于预先制定的不同业务规则和处理方式，对企业的业务流程、管理制度、事务优先级处理等进行规范化和自动化;通过预警系统设置必要的财务绩效指标或其它必要的衡量条件，自动回复或提醒管理者进行必要的处理和关注。

　　(三)集团决策支持体系建设

　　提供更丰富的战略性财务信息、形成更强的财务分析和决策支持能力。为某集团对各企业、各行业的财务管理监控提供现代化的技术手段，使管理层在任何时间都可以对各财务数据作查询和监控，使财务职能从事后核算转变为事前控制、事中监督、事后核算并重，使财务职能由原来以核算为主真正转变为管理和监控。

　　四、具体措施

　　(一)集团财务管理基础平台建设------实现合并报表系统网络化管理

　　1、通过统一财务管理信息平台的建立，统一和完成底层财务核算的信息化和业务操作的规范化;

　　2、统一规范财会工作流程和财务指标定义标准，明确部门内部职责分工，财务会计制度与信息系统设计相配合;

　　3、完成不同报表的数据采集，按管理需求可分层次、分行业、分类别和选时间合并;

　　4、及时准确提供集团公司的各类合并报表。

　　(二)集团财务管理监控体系平台建设------实现基于合并报表的信息集成和应用协同的框架

　　1、在财务核算体系的基础上，完成集团的报表体系、资金管理体系、预算管理体系和集团控制体系的建设;

　　2、账务处理过程的协同操作及财务数据的动态查询分析;

　　3、实现可以拓展的信息化环境;

　　4、实现下属关联单位的基础数据环境的统一;

　　5、应用互联网技术，彻底改变现有的管理模式;

　　6、适应各种行业和企业的需求;

　　7、实现集团公司与成员企业银企直联的资金管理网络化管理;

　　8、加强集团对资金进出的监控和管理，提高资金利用效率并为降低投融资风险评估提供依据。

　　(三)集团决策支持体系建设------为不同的管理人员提供应用平台

　　利用商业智能系统，提供集团战略财务信息、财务分析和决策支持信息。

　　对于一个企业/企业集团来讲，失败的根源主要不是来自于执行，而是来自于决策，决策的失误是最大的失误。为了避免或抑制决策的随意性、主观臆断性，提高决策的准确性与高效率性，提供准确、及时、科学并且多角度、多视角、多维度的决策分析数据是企业集团决策者和管理者面临的重要课题之一。

　　完成财务管理信息集中化管理模式的建设后，合并到集团数据仓库的是下辖各企业详细的数据，使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。集团控制系统将增加对并账数据的查询分析功能，包括提供集团财务数据查询、常用报表的编制与查询，利用成熟的商业分析模型，对企业价值、经营绩效、竞争力等进行分析，包括图形分析、多维分析等。同时能与EIS(决策信息系统)系统一起，为集团决策层提供实时在线分析;利用BI(商业智能系统)，提供商业智能分析。集成的商业智能系统为管理、调整、决策行为提供了形象直观、实时科学的分析参考依据，为企业提供查询、分析、报表的工具和信息共享的平台。商业智能系统考虑了整个企业——它提供一个完备的、集成的决策支持平台，支持信息的发布、分析和各种决策支持。它提高了企业信息的价值，改善了企业的性能，为企业提供了竞争优势，其丰富的功能包括企业报表、分析报表、强大的服务器、特殊的查询、OLAP、分析应用工具等。

　　通过这三个阶段的分步实施与建设，逐步达到集团财务管理信息化建设的总体目标，使某集团管理更加规范和先进。同时，应注意软件产品需要有相应的扩展性能够满足企业的管理需求。据笔者观察，国内的金蝶、用友，国外的SAP、甲骨文软件均可达到目的。

　　【参考文献】

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　　[2]吴燕卿，集团企业财务管理信息化初探，厦门特区党校学报，2005.6;

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